场地管理这个栏目，是由游卡通与游艺风共同探讨电玩场地的管理与经营问题的栏目，希望能透过游卡通这个继承了城市英雄17年场地管理经验，与全国1000多家电玩场地缔结了战略合作关系的品牌，对场地经营作出可靠的总结，与更多场地经营者分享一些成功的管理经营，帮助场地经营者解决一些在经营当中遇到的困难与困惑。而游卡通场地管理系统，集成了电玩场所收银、兑换、营销、会员管理、采购、仓库物流、成本核算、营业盘点、库存差异、数据分析、财务统计和运营分析等超400多项功能，相信透过游卡通的指导，能让更多电玩场地的经营者对场地的管理能够得到新的启发。

一次特意向一个资深的超市连锁零售行业的朋友请教连锁零售经营的关键成功要素。那姐们想都没想就回答我说：“人力资源管理就是核心竞争力。”周日开始读黄铁鹰老师的《海底捞你学不会》，突然之间，就理解了朋友说的人力资源管理就是核心竞争力。

书中有一处描述海底捞老板张勇在上完长江商学院EMBA绩效考核的课程后，就跟黄铁鹰老师说：“海底捞的每个火锅店从不考核营业额、利润、客单价，且从不关注。因为这些指标都是结果性指标，如果要等这些结果出来才知道生意好坏，黄花菜都凉了；这就好比治理江河污染，你不治理污染源，总是在下游搞检测、过滤、除淤泥，对于经营管理，没有任何价值”。

看到这段文字的时候，估计很多HR都大跌眼镜，我自己则更是垂头丧气。要知道，前段时间我可是花了很多时间在做公司未来3年的业绩预测和预算管理，目的就是为了把后期的各项经营指标目标确定、分解下去，然后再组织各部门负责人确定3年的绩效考核与利益分配机制。按照张勇的理解，我做的这些事都是没有价值的？

然而，海底捞居然不是直接以结果导向来做业绩的考评，那么问题就来了。第一个问题，海底捞用什么来管理一个门店的生意，包括门店经营目标、过程的监控、结果的好坏？

张勇说：“门店经营目标就是要实现顾客满意、员工积极、干部培养。这三个定性的指标可不是填表，全部都有复杂的考评流程，由上级、总部专业部门去现场抽查、或评审、暗访。而且都是懂行的人去抽查、考评。门店服务员积极性怎么样，现场看他们的着装、化妆、表情就知道了；顾客满不满意，让区域经理去店里面巡店、与沟通就知道了。”

第二个问题是既然你全部都是通过现场进行管理、过程进行控制，那么海底捞要是开到了1000家门店，你怎么管？

张勇不假思索的说：“那么我就训练100个跟我差不多的区域经理。现在海底捞的难处也在怎么去培养出100个区域经理，所以门店的经营目标里面就加了一条干部培养的指标，是为了满足连锁扩张所需的人力资源。”

跟张勇差不多的区域经理，要满足什么样的人才选拔标准呢？简单的说就是懂行的、是从服务一线做起来的，能通过海底捞严格考评流程。什么叫懂行的呢？黄铁鹰老师以自己的现身说法讲了一个很好的例子：30多年前，他到农村做知青。第一年，城里来的知青只拿了农村青年一般的工资，为此知青去找队长申诉——为什么不能同工同酬？队长说：别人拿锄头铲的是草，留的是苗，可你们铲的是苗，留的是草，给一半工资都是照顾你们。这就是张勇说的懂行的，只有懂行了，你教了他各种管理工具，他拿着这些工具在企业里面实践时，才能铲草、解决问题；不懂行的，他抱着专业的管理工具在企业里面搞破坏、制造问题。

透过海底捞的人力资源管理，我把它理解为一种人力资源的管理体系，所谓体系，那就是有方法、有组织、有考评、有流程、有计划的“五有体系”。

第一，有方法。海底捞的方法就是师徒制，海底捞的管理人才都是通过师傅对徒弟在日常工作中的指导、实践，训练而成。这个其实很符合管理的常识，因为管理是一门实践，实践出真知，实践锻炼人才、培养人才。中国的大学为什么培养不出卓有成效的管理人才，最大问题就是缺乏实践。老师是在学校教书的，学生是从课堂上选拔的。张勇说，海底捞，徒弟是师傅的产品，徒弟的质量要在实际工作中经受检验。师傅必须保证徒弟的质量，对于有些质量问题，比如徒弟的人格培养，师傅要终身保修。

第二，有组织。海底捞的组织架构分为总部、大区、小区三级。看起来就像很多连锁零售行业根据区域相近来划分是一样的。可实际上打开一看，并不是这样的。比如海底捞天津店，按地理位置他跟北京大区很近，但事实上它不归天津管，属于郑州大区管。

为什么会这样呢？因为天津店的店长是郑州大区经理带出来的徒弟。也就是说，在海底捞，其内部组织分工是对接海底捞师徒制，谁带出来的徒弟，谁就管理那个区域。因为这个徒弟刚上任，还会遇到其他问题，需要和师傅一起探讨、一起进步，甚至于在一起培养新的徒弟，需要他的师傅把他扶上马送一程。

第三，有考评。海底捞考核大区、小区、门店的管理者就那么三个指标，其中一条就是培养人才。用海底捞的土话讲，就是下蛋的母鸡才值钱。如果海底捞的某个干部是公鸡，不会用人、培养人，而事实上就是会用人才能培养人，那么即使这个干部再兢兢业业，也是要被免职的。2010年张勇一口气免了3个这样兢兢业业的公鸡店长。

海底捞考评干部培养人才的指标是，使自己80%的直接下属的能力在一定时间内得到提升。举个例子，比如海底捞一个小区经理管了5个分店，这个5个分店都是二级店，那么以年度任职期限为标准，对该小区经理的人才培养的指标目标要求就是：在任职一年内，使下面的4个分店都达到一级店，才算达成指标。

第四，有流程。海底捞有一个严格、复杂的评店流程，通过这个流程，能够完整的评估出门店的三个考核指标：顾客满意、员工积极、人才培养。新开的门店，首先会给一段时间让其建立、完善内部运营，时间一到，就启动评店流程，如果达到三级店的标准，那么这个门店就算合格。当然门店分级的标准很多，具体是什么也不得而知了。但所有级别的门店，都有人才培养的要求。比如一级店，要求优秀的员工至少要占10%的比例。什么是优秀的员工？懂行的人很容易就把标准制定出来了。

海底捞评店时，会首先由店长自行上报申请，当你在某个时间段觉得你的店能达到更高的一级别的时候，你就上报申请，并把你认为优秀的员工名单进行上报，你的直接与间接上级，总部的专业人员就会启动评店流程，通过相应的现场评审、抽查、暗访进行考评。

第五，有计划。海底捞每年都有新开店的计划、以及门店级别提升的计划。这些计划最后又回过头来指引各级干部制定自己的门店的顾客满意度、员工积极性、人才培养的目标。

所以，我们不得不佩服海底捞的人力资源管理体系，因为海底捞，你学不会。看似没有体系、缺乏科学性，实则系统性极佳、内含连锁经营的流程化、标准化的管理精髓。当然这个还不是海底捞管理的特色，海底捞最大的管理特色就是企业把人当人看、信任员工，授权员工，同时让员工感到幸福，有归属感、有责任心，因此，它省掉了很多监督环节，略掉了很多流程、制度，把很规范化、精细化、标准化的企业管理节约了巨大的成本，最大能动性地发挥了员工的双手、大脑。               

从海底捞的经验看，人才的选育用留可是大有讲究，怎么能让普通平凡的人散发出最大的光和热，游卡通于12月18日在番禺宾馆富盈厅，将会与前往参与的人士共同来探究人力资源管理这门艺术。现在拨打电话020-39175791，或者加QQ: 188801946,即可免费观看《现代游艺厅高效管理与促销》培训研讨会全程视频。